1.1 传统科层制的“不可抗性”
上司+下属以权力为中心，构成一种超稳定的组织架构，是现在整个商业社会主流的组织架构（organizational structure）。身处其中的人们不会去追问“组织架构是什么？”“我为什么是以这样一种方式在与同事协作？”“上司的决策权力从何而来？”，呆滞在工位上的人们感到机械又无聊，尽管一个公司的管理者也在试图用力规范人们的协作关系和决策权力，HR们在一版版设计修改着组织架构图，可为什么还是“越使劲，越失效？”
我们为什么陷入一场“权力单向牵引，自上而下设计，周期大型重组”模式的无意识认同中？就如同100年前我们默认马路就一定是让马走的，10年前我们默认汽车一定需要人来驾驶一样。
1.2 自组织的生命力
在小飞老师对组织模式的创新与探索中，她发现一种价值共创牵引的自组织，一种更有生命力的、更有精气神、更有意义的工作方式能够实现组织潜能，同时也发挥个人潜能，组织与个人相互成就彼此，使个人的才华得以绽放与成长。文化即战略，成功的关键在于使每个人得到发展。
我们期待一种“新模式”，一种“新可能”：
自组织并非必然趋势，更不是流行之风。它只是让我们对组织单一模式（科层制）有一个多元看见，增添了多一个视角，一个选择。我们首先需要看到这种可能性，然后每个团队做出自己的选择，以避免我们进入“习惯性的无能”。
2.1 金字塔式科层制的弊端愈发明显
现代组织的管理运营方式似乎已经达到了极限——无论是处于组织机构的底层还是高层的人们，工作都是苦闷的、折磨的，或是空虚的，尽管社会普遍默认一种“金字塔科层制自上而下的集权模式”，但是其弊端却无法忽视：部门之间无法横向协作，组织纵向扩展的过程中优秀人才流失，组织横向扩展却走向膨胀甚至失控。
我们生活在一个前所未见的时代里。在VUCA带来突然而巨大的时代变动的同时，人们每天工作是为了什么，背后的意义也经历着重大的转变。过往工作将人看作为所谓的“经济人”(Economic Man)，单纯看重物质收获和外在成就的日子将一去不返。在那个时代里，传统意义的收入，比如工资、医疗保险、朝九晚五的工作时间，可以满足人们的需求。
在“劳动—报酬”关系的变化中，很多国家甚至联合国，不再是单纯依靠“国民生产总值”（GNP）来衡量进步与发展，而是在探索采用“国民幸福指数”（GNH）的可行性，个人在追求工资、奖金、福利的同时，还想要获得一种满足感、意义感、幸福感，即人作为“心理人”（Psychological Man）的另类报酬，满足的是看不见、属于内在心理世界的充盈感、成就感。
2.2 Cynefin Model
借用Dave Snowden的Cynefin模型看工作环境或系统分五种情况：
1. 简单（simple）情境：因果关系明确，根据事实（信息）做出归类判断，由此决定做出何种响应。
2. 繁复（complicated）情境：在通常情况下的大多数工作状态是繁复/繁琐，不能简单地依靠归类判断然后响应，而是要对纷杂的情境及其中所包含的主要信息做出分析或调研，需要专业知识、专家经验等。不同工作岗位上的从业者经由大量训练、实践和经验积累，在这样的系统环境里熟练+下意识，如臂使指。
3. 复杂（complex）情境：VUCA世界，所有事情变得不可预测、突如其来，用繁复世界里的权威专家过往经验皆不再可靠，如同用熟练的右手突然不能工作。大家都在摸石头过河，集体试验，试探-感知-随机应变做出响应。 在此种情境下所需的新能力就是感知力——对信息的快速吸收、快速响应，以响应与复杂共舞。
4. 混沌（chaotic）情境：如眼下以色列、巴勒斯坦间的战争牵涉诸多因素， VUCA 程度超越复杂的系统边界，信息里的因果关系多重互动交缠，即使事后分析也难以展现，身处其中的主体（agents）于无所适从中，依局部视野信息做出分析响应之类，可能触发蝴蝶效应，此略去不做深讲。
5. 失序 （disorder) 情境：是处于以上四种中间的混杂区域，人们一时难以分清到底是处于上面四种具体哪种情境。
为什么在谈自组织之前，我们要先介绍Cynefin模型？模型来源于生活，Dave Snowden将我们生活中遇到的场景提炼成Cynefin Model，比如像早晨起床冲咖啡这样一件事，它是生活中的平常习惯，随着次数频率的增多，它就变成了自动化的行为。像早起冲咖啡、上班打卡这样的事情，元素简单，重复性强，成为“事实-归类-响应”的行为模式，也就是简单情境，随着场景中的元素增多，我们遇到的事情逐渐复杂。
比如前一阵朋友圈的话题：瑞幸与茅台联名推出酱香拿铁，第二天，蜜雪冰城跟五粮液合作推出柠檬汁＋烈酒款产品，可谓快速响应。蜜雪冰城出海报的时候，星巴克的汇报还在路上，有了分析，响应举措还要等第三步。老套路很难改，分析-响应的系统结构很死，不能提供迅速感知-迅速响应所需的灵活性，这意味着如果在异动性、不确定性很大的环境下，你还用繁杂、权威的过往经验在做事，已经不生效了。
所以，VUCA时代中，无论个人还是企业组织，都需要练就与复杂共舞的能力，自组织不是目的，而是手段，组织形态决定了处理问题的方式，与工作情境（世界）匹配至关重要。
2.3 组织形态的目的与演化：追根溯源，以人为本
在《进化论》中，达尔文已经帮助我们回答了“我们从哪里来?”的问题，同时他也向全人类提出一个崭新的问题：我们未来将会如何持续进化？组织的进化也一样。我们如今已经习以为常到麻木的组织型态和工作方式，还会继续么？如果说科层制对应的是工业时代成长起来的企业，那么面对移动互联网以及扑面而来的AI时代，我们的组织模式又将长成什么样呢？
《重塑组织》这本书给了我们一个非常清晰且有力的推荐： 青色组织。
这本书在向我们展示未来组织的面貌之前，从人类第一次创造“组织”的时代开始，详细介绍了人类组织范式的演进过程，并命名了每一个时期的组织范式：红色、琥珀色、黄色、橙色、绿色，以及未来的青色。认真回看过去，可以帮助我们更加清晰、有共鸣地探索未来。
例如部落，组织目的是为了族群在严酷的自然环境里求生存。
局限性：绝对意义上的恐惧（顺从）；组织长不大， 通常不超过150人。
例：某民企，不大很豪，规定：老大坐电梯时员工不可入（陈总好，您先走，我等下一趟），某天有一新员工违规，于是有新规则：未转正的新员工不可乘电梯。
随着生产力发展，心智成熟，于四五千年前出现。例如帝国军队，几万到十几万大规模的组织，用标准流程规范，绝对稳定的层级架构，看到肩章就知道要不要敬礼，谁听谁的。宗教组织也属此类。
局限性：臃肿死板，决策时效性差；个体所在层级难以突破，缺乏动力或条件充分发挥能力。
例：公司 logo 不可更改任何细节，要变化需 follow 流程，层层上报，因所在国突发事件，手机必须都变灰色，反应慢被网爆。
凭创新优势活下来，职责明晰。精英制，个体有上升通道，有动力和条件发挥自身能力。
The dark side of it：定义成功的标准是经济利益最大化，因而对社会资源造成极大浪费，包括环境恶化。工作场景只关心效率，每个人都是大型机器里的螺丝钉，大家一起卷天卷地卷自己。橙色组织对人的巨大摧残正在被迅速认识到：欧洲（特别是北欧）大学生毕业时大多明确选择不去橙色组织打工，而是积极寻找青色组织。北美汽车组织大罢工，因利润增长而从业者收入与福利不改善。
仆人-领导，双重角色二元对立，价值理念上对标橙色组织的问题是显著改进，但是操作层面不现实，似是走向青色的过渡阶段。
在“青色组织”里，描绘了一种理想的状态，它们分别是：
自主管理（self-management），它将彻底破除科层制，不再有上司和下属之分，每个人在一个去中心化的开放系统中自主管理、敏捷协作；
身心完整（wholeness），你不用再考虑在工作场所戴上面具，设计一个不真实的自己的人设，只为了迎合这个组织甚至某些人的喜好规则。组织有这样的包容度能鼓励每个人坦然做自己，展现全人观；
倾听进化宗旨（evolutionary purpose），持续进化的使命。青色组织相信组织存在的原因是为了使命。企业与利益在这个过程中得到平衡，但绝不是第一要位。人们聚集在一起形成组织，是因为人们关注自己个人的使命与组织使命获得同频共振。
Purpose-driven 的青色组织得以涌现，具备现实性和极强的生命力，因为牵引组织往前走的是 purpose（使命、方向）， 人们要找寻工作的起点和终点都是找到自己。
对于自组织/青色/合弄制，是一个“我有”，而非“我是”的过程，一个组织可能既有红色、橙色也有青色的过程，现实中即使自我认定是科层制的组织，其真实的信息流和价值创造的流程系统很可能已经是自组织的，或者在使用自组织的进程中，你会发现，一个公司真正的组织架构在哪里？在企微、飞书、钉钉的群里：说个事、立个项、立刻组队。
然而，组织形态之间并没有谁比谁更高级这种说法，想通过各种方式给“科层制”续命并不低级，想实践“创新型组织形态”也并不幼稚。对于组织形态的讨论都在帮助我们思考这样一个问题：我们未来将会如何持续进化？我们的工作方式将会如何演进？
青色组织并不是理想主义下的不切实际，小飞老师合作和支持了很多真实的企业案例，这些案例横跨互联网、公益组织、创新团队，以及生产制造型企业，从几十人的公司到几千人的公司，从上市公司到家族企业，覆盖欧洲和美国。同时，我们也看到发生在中国的越来越多、实实在在的组织和人的真实的“青色”故事。
自组织大致有这几个有趣的模式：合弄制（Holacracy）、小组制（Squads）、创业管理式（Entrepreneurial Management）、自由式公司（Liberated Company）、青色组织（Teal Organization）、DDO (Deliberately Developmental Organization) 和开放组织（Open Organization）。
下文选取了部分模式进行介绍，请注意，这只是一份简要清单，里面的例子不会详细展开；主要的作用是为感兴趣的朋友指路，保持灵活，是我们在探索变革是最佳的选择。
3.1 合弄制（Holacracy）
Holacracy 为管理和运营一个组织提供了一种新的“社会技术”，一种真正分配权力的组织，并将灵活性和自组织嵌入到组织自身结构和开展业务的规则和流程中。
Holacracy 以基于“既是个体、又是整体”理念的结构取代了传统的金字塔形管理层级，它看起来像一系列嵌套的圆。每个圈（即团队）由一组角色组成，无论是特定的项目团队、部门、支持职能部门还是业务线，都围绕特定职能分组。
自组织并非只适用于高科技、智力密集型公司，好多工厂也都在实践。下一个案例是美国的一个4000人规模的生产制造企业，下图是其真实的组织架构图，在某时间节点上实时呈现出来的：
3.2 敏捷式-小组制（Squads）
采用 teams of teams，其实是把科层制指令控制系统转化成为赋能型小团队。团队与组织拥有共同的使命，成员之间拥有共享意识，高度放权，领导者从棋手到园丁的转变等等。
3.3 圈层制
圈层制的确是与自然的生命组织形态非常像， 诸如：细胞、蜂群、蚂蚁群落等，下级圈层归属于上一级圈层，是其有机的、活的组成部分。上一圈层是下一圈层的平台环境和任务背景。
在这一部分，小飞老师详细讲解了自组织系统运行及云端SAAS-based赋能工具的运用，欢迎同学们去国内的DAO组织设计平台 Slashme.com 体验一下。Slashme 就是一个自组织系统，老师用其中一个真实的公司做演示说明如何在平台上运行其自组织的过程，以下是要点概括 。
组织架构由圈子和角色组成，例如“设计中心”圈子，里面有很多角色，其中一个是“用户研究员”，被员工A take了，可以读到该角色的使命（目的）， 她还有一个Domain (自治管辖区），这体现了自组织的分布式权力架构，把权力分散了，在自己的Domain内的一切事务你拥有终极决定权。与科层制组织架构里面为做任务而向下授权的官僚机制不同，自组织系统中权力不是由高层授予/收回的， 而是系统机制赋予了各个Domain自治。
自组织不等于消灭权力，不是干掉所有的领导者，既然有目标有任务，那么那些权力就都还在，只是它们的落实、转移、分布的机制有别于科层制的预设+控制。一个Domain的权责的建立、扩大、缩小或转移等变化是通过一套决议的模式，由圈子里所有人共同决定。
以“沏茶员”角色/Domain为例说明具体流程：
嘉宾要求有人沏茶，这是一个VUCA情况：因为从前没人要喝茶，因而不存在沏茶任务和角色。在传统科层组织里，把任务布置下去可能引发踢皮球。合弄制下，圈子成员通过战术会议进行推进，指定大家认为最合适的某个角色增加该责任。或者，如果圈内现有人员没有执行新任务的能力或资源，那就通过“治理”会议来创建角色“沏茶员”， 明确其purpose、Domain、权利和具体责任， 然后角色被认领 ✔
自组织的组织构架动态发展，是基于组织的需求， 例如沏茶员这个例子是与外在环境交互的需求，如果半年内没有第二次用过，就去掉该角色/Domain， 如果明天又有了需求，可以长出来。这样的动态流程决定了该组织不是相对固定的Organisation形式，而是实时动态Organising的过程，组织不可能不变化，这种涌现性的变化才正常。
我们还看到人们并非都是如用户研究员A那样只在一个圈子里take一个角色，例如员工B， 在他的个人主页里可见他同时在相关联的几个圈子里有五个参与程度不同的角色：在产品与设计圈，他有个设计经理角色（30%）， 在某专业技术控制系统圈有个50%角色是 product owner，在另一个技术工具圈一个30%角色，还在智能化某控制系统圈子担当了一个30%角色。这也是在圈层模式下和科层制不同的一个重要特点：允许一个人同时承担多个角色。
传统科层制组织里每个人的工作岗位（position、位置)，是要固定占在那里的，例如为汽车安装轮胎，一天8小时站在岗位上装多少数量的轮胎，是能够规划和控制好的。但是当组织外部环境、业务、内部协作都变得那么复杂了，已经VUCA了，你怎能要求每个人所在的岗位都刚刚好每天八小时都把活儿干完？易动性、非标性、不确定性的那种延伸度是很大的，所以现在大部分情况下是把活儿往人身上堆。
自组织圈层制很重要的一点就是把人往活儿（各种角色）上堆：只要他承担了这个角色，就会在自治管辖区里尽职尽力为角色服务，把活儿干好。一个人也可承担多角色，一人多岗，是这个时代非常多的年轻人很喜欢的工作方式。小飞老师的团队以及她陪伴的企业里有很多人一天只上三天班，team 里有小伙伴每天下午两点钟上班，是因为上午起不来这样真实的原因，会根据角色任务需要自主安排一天上六小时班，如果圈子内角色的活儿不够给他八小时，定岗定编招全职是浪费。人力资源永远在短缺和冗余间摇摆，进入复杂和VUCA的环境，则这个摇摆的幅度非常大，科层架构怎么设计都难控制。
一个组织，每天有一堆事情进来，大家sense the tension (感知到了张力），所谓张力就是现实与预期之间的gap, 例如瑞幸推出酱香拿铁对另一家卖咖啡的就会激发起张力。于是，组织里的任何角色都会基于他的使命/职责去感知都有哪些张力，由此决定如何响应：如果觉得某个张力你可以推动解决，且在圈层组织架构里可以清晰地找到哪个角色可以为这个张力负责，你就可以进入一个战术会议（小飞老师统一翻译成“团队例会”），提议针对这样一个张力，我们需要某某来做这个事，某某某来做那个事。这就是日常的推进（干活儿）角色的明确与调整。（传统公司的周例会都是汇报会，写好ppt，把人物列表汇报给老板，每个人blah-blah……）
在 slashme.com 的组织形态中，如果没有人能够负责这件事，或者没有流程、政策系统来支持我做这个事, 你就可以进入另外一个流程叫做治理推进（Governance meeting)，是共同决策和决议的会议模式。组织架构的增删改和政策制度流程的增删改都是“治理”，是持续性日常性地影响人们协作的。
以上这些案例，读者朋友们可以去到这些网站动手操作一下，了解一家“青色”的组织具体是如何运转的，“自组织”是如何成为可供企业进行组织进化落地的操作手册，而并非只是给我们一个对于未来组织的大愿景。
通过本次讲座的分享，我们想探讨“如何在未来进化的路上不再内卷？”，而我们真正面临的问题是“我不想内卷了，我觉得青色组织这个想法挺好的，但是在这样的业务环境和外部竞争环境中，我不知道该怎么样做？”。大家并不是不愿意去成为青色组织，因为这所提倡的价值观原则还是相对普世，并且也是被大部分人所向往的，但是，现实的业务环境是：“活下来”是最重要的，企业不得不面对竞争、对效率的追求、对利润最大化的渴求的环境。
小飞老师作为专业的组织研究者，通过这次的读书会分享了组织进化的思考和经验，希望帮助企业家获得这方面的能力。我们很期待看到越来越多、实实在在的组织和人的真实的“青色”故事。作为“处境中的行动者”，保持灵活，是我们在探索变革，是最佳的选择。
小飞（薛阳），中国组织进化年会发起人，自组织体系-合弄制全球认证教练，国内青色组织、自组织、分布式组织和敏捷组织的核心推动者，会议专家，组织进化/组织能效专家，好会Kaihaohui.cn创始人、自组织DAO系统slashme创始人，《重塑组织》《无畏的组织》《自主管理》《人人文化》译者。
小飞老师作为【中国组织进化年会】的发起人，致力于在国内推动未来组织范式，新工作模式。10月27，28在莫干山，将迎来疫情后的第一次线下年会，我们邀请了在国内实践新组织模式的企业一号位，全球和国内的理论，实践专家，行业推动者，实践者齐聚一堂，共同分享探讨未来组织的方向与实践。
同时，我们这次有幸邀请到了全球最成熟落地的一套自组织运行系统——Sociocracy for all 全民共治的创立人 Ted 博士来到中国，用两天的工作坊，近距离的与我们分享自组织该如何启动，落地的具体方法与工具。机会非常难得，期待与大家一起！
21世纪人类已经进入了全球化时代，事物彼此之间的依赖程度愈来愈深，传统的分割式思维模式已经无法深入分析与解决现有问题。在此时代背景下，一种主张以系统思维模式为核心的科学管理理论顺势而起。
兴起于20世纪80年代的复杂性科学，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国著名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性的世纪”。
企业、组织都是典型的复杂系统，也是复杂科学可以落地的方向。复杂系统管理学，是建构在复杂系统基础上发展的管理学新视角。复杂系统视角不仅可以形成一个认识问题的体系，也可以孕育解决问题的思维方式和方法。它不只是一堆解释性的概念，也可以通过与社会科学和大数据相结合，发展算法、构建模型，完成理论验证，发展出可预测未来的动态演化模型。
集智俱乐部邀请了清华大学社科学院社会科学院与公共管理学院合聘教授罗家德，清华大学经济管理学院副教授张勉，SIMOE 和奇弦智能创始人、同济大学组织仿真中心主任陆云波，以及东南大学经济管理学院教授吕鸿江共同发起了复杂管理学读书季第二季。聚焦在自组织、DAO、创新型管理、网络等方向，分享复杂系统管理领域的前沿理论、经典科普图书，旨在促进学术交流、知识分享以及跨领域合作。共同探讨复杂科学理论在复杂系统管理场景的应用、实践与展望，一起应对复杂多变的人类发展未来。
本系列读书会采用线上和线下相结合的方式，2023年9月23日开始，每周六下午 14:00-17:00，持续时间预计8-10周。读书会详情及参与方式见后文。
详情请见：
生态型组织进化：混沌边缘的涌现｜复杂管理学读书会第二季启动
