导语

突发的新冠大流行在全球范围内改变了职场人的工作方式，原本清晰的工作与生活边界越来越模糊。近日，来自哈佛大学商学院的研究团队发布一篇预印本论文，通过调研线上协作平台上超过300万用户的数据，发现会议模式、邮件频率、工作时长都有显著变化。本文介绍了这项最新研究以及其他相关研究，尝试总结疫情带来的工作模式转变，并向企业和个人提供优化组织方式、更好适应特殊时期的建议。

论文题目：

Collaborating During Coronavirus: The Impact of COVID-19 on the Nature of Work

论文地址：

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3654470

新冠大流行已经在全球范围内破坏了组织原有的运作方式。随着感染病例的增加，世界各国企业和组织关闭办公场所，以减少病毒传播，这对组织协调和决策过程，产生了巨大影响和挑战。应对疫情的政策，也成为前所未有的“自然实验”。本文将基于两篇文章，分析协作平台上的电子数据的最新研究成果，回答以下三个问题，探究疫情影响工作中的合作模式：

远程工作后，我们如何进行不同模式的协作？
我们能否维持原有的工作关系和社交网络？
如何进一步构建通讯网络，细化数据分析，以应对疫情带来的挑战？

要回答这些问题，网络科学是必备通识。集智近期正在开设巴拉巴西网络科学课程，由十位国内知名的网络科学专家授课，囊括关于员工社交网络、企业生态网络全部的必要知识，并且探索网络化的互动形态。

会议转为“短频快”

工作日跨度加大

7月20日，哈佛商学院发布预印本研究论文 (DeFilippis et al., 2020)，结合北美，欧洲和中东16个大都市地区的封锁 (lockdown)情况，探索新冠大流行对员工通讯模式的影响。研究人员在使用微软通讯平台的3,143,270位用户（隶属于21,478个企业）中，汇总了会议和电子邮件元数据。通过经济计量建模和回归分析，对比了封锁前和封锁后，员工在协作平台和邮件上的互动行为的变化。

关于会议变量的结果表明平均每人的会议数量增加了12.9％，平均每次会议的出席人数增加了13.5％，但平均会议时长减少了20.1％，这些变化的结果是大大减少了封锁后员工在会议上花费的小时总数（-11.5％，-18.6分钟（每人每天））。以上的结果均很显著（p<0.001）。

封锁后，会议活动发生的变化较为稳定。与封锁前八周的会议活动相比，在封锁后的整个过程中，平均会议时长持续减少，每人平均每天的会议小时数持续减少，在一个月后略有反弹。同时，封锁后，平均会议规模不断增加，会议次数增加至封锁后两周，之后有所回落，两周之后有所反弹，均保持在较高水平。

图1：疫情对会议的影响

如图所示，蓝色虚线表示基准周，红色虚线表示封城日期。我们将封锁的前一周定义为“基准周”，封锁日在封锁周的中点。途中纵轴的系数表示相对于“基准周”的通讯活动变化，横轴表示相对于封锁日期的前后时间轴（以周为单位）。

会议变量:

会议小时数：每个用户每日的会议小时数。
会议次数：每个用户每天参加的会议次数。
会议参加者：每次会议的出席人数。
会议时长：每次会议的时长。

对于邮件活动，封锁后，内部邮件发送数增加了5.2％（+1.4封（每人每天））。外部邮件发送数和个人邮件发送数没有显著变化。工作日跨度定义为当日发送第一封邮件与最后一封邮件的小时数。结果显示工作日跨度显著且相对持久地增加了8.2%（48.5分钟）。

封锁后的两周内，邮件活动整体增长显著。封锁前的一周内，内部邮件发送数急剧增加，之后的每周持续减少，到第四周恢复到封锁前的水平或更低。每封邮件的平均收件人数在封锁的一周前出现小幅尖峰，后逐渐稳定。但到第八周，平均收件人数仍显著高于封锁前八周的水平。封锁之后，员工的工作日跨度整体大于封锁前的两个月。

图2：疫情对邮件通讯的影响

邮件变量：

内部邮件发送数：每日发送到内部的邮件数量。发件人和收件人具有相同的电子邮件域（“@company.com”）。

外部邮件发送数：每日发送到外部的邮件数量。发件人和收件人具有不同的电子邮件域（“@company1.com”和“@company2.com”）。

个人邮件发送数：单个用户每天发送的电子邮件数。

邮件收件人数：邮件中包含的收件人数（包括收件人、抄送和密送）。

工作日跨度：当地时区24小时内用户每日发送第一封邮件与最后一封邮件之间的小时数。

规定工作时间以外的的邮件数：除周一至周五上午8点至下午6点以外的用户收到的邮件数。

这些变化还存在一些地域差异。在许多欧洲城市，例如：在布鲁塞尔、奥斯陆和苏黎世，封锁之后，会议时长急剧减少，并在封锁后的一个月内持续下降，而在美国城市（如芝加哥，纽约和华盛顿特区），会议时长减少程度相对较小，并在封锁后一周后稳定下来。

大部分城市的员工工作日跨度都有所增加，但在某些地区（例如，圣何塞、罗马、纽约市）持续保持在相对较高水平，而在其他地区则在数周后回到基准水平。

7月15日，微软内部的工作区分析 (Workplace Analytics)研究团队在《哈佛商业评论》上发表了一篇报告 (Singer-Velush, Sherman, & Anderson, 2020)，通过量化Microsoft 365中的日常工作、匿名情绪问卷调查，发现了相似的结果：

每周的会议时间整体增加了10％，而平均每次会议的时间缩短了。30分钟以内的会议增加了22％，一小时以上的会议减少了11％。

这说明了什么？近几十年中，企业里会议的时间一直在变长。但是，研究表明 (Perlow, Hadley, & Eun, 2017)，会议对员工的效能和幸福感都会负面影响。远程工作期间，转向较短的会议是自然而然的。根据微软内部的信心调查，这种转变也得到了员工的普遍认可。所以，我们应反思，一个小时以上会议是否有效（真的需要那么长吗？是有效的时间管理吗？）。这是远程工作产生的长期影响之一。

疫情发生之前，我们很难想象通勤时间会花在其他地方。我们习惯于在早上集中开会、在午餐时间休息、在下午集中精力工作、并在每天工作结束后回到个人生活。当这样规律的生活戛然而止时，就出现了相对灵活的安排。

微软的很多团队将会议从上午8点更改为上午11点，而将下午3点更改为下午6点。随着我们的生活变得更加零零碎碎、会议越来越多，工作时间也变得更灵活，微软内部研究报告显示：

危机发生前，通常在午餐时间的即时消息互动会减少25％，但现在变为10％。
一种新的“夜班制”已经扎根，用来赶上白天没做完的工作。下午6点至午夜之间发送的即时消息增加了52％。
原本周末受到“良好保护“的员工突然之间工作生活界限变得模糊。以前周末协同工作最少（不到10分钟）的员工，远程工作期间的周末工作量提升了三倍。

图3：工作变化疫情前，午饭期间即时消息互动明显变少，远程工作后，这个变化基本没有了

随着疫情蔓延，世界各地的员工在家办公，有效的沟通至关重要。在封锁后，会议调整为“短频快”模式，员工也扩大了通讯范围。乍一看，会议时长的缩短似乎其他会议活动的变化与有所矛盾，但会议长度与会议频率或会议规模的关联不大。实际上，很多员工会发现有必要缩短会议时间，以适应与更多人更频繁的会议。

与面对面会议相比，员工很难集中注意力长时间地参与线上会议。工作和生活的平衡（例如照顾不去学校上课的孩子）也使员工倍感压力。办公和家庭事务之间缺乏清晰的界限，容易过度劳累。工作时间表的变化可能是由于工作与个人生活之间的模糊区分所致。

远程工作后会议的功能也发生改变。封锁带来了许多挑战，需要计划外的紧急协调，如果每个人都在同一办公室，则可即席互动解决很多问题。而现在，灵活选择工作时间，可以满足家庭需求。在日程安排上，也给员工一定的自由和灵活度。每个在家工作的人，都参加较为简短的会议，以便快速交流新计划，分享做完的工作，增加问责制，确定工作优先级，以及实现通常在办公室环境中非正式处理的其他活动。

人际关系的建立与维持

管理者被工作“淹没”

归属感是人类的核心需求，也是内在的动力，这也是工作关系如此重要的原因 —— 牢固的社交关系可以帮助员工感到更快乐，更健康，并建立更强大的网络。在转变为远程工作之后，这一趋势迅速出现在微软以及许多客户公司。以前，我们在餐厅吃午饭的时候，自然地跟碰到的认识人打招呼，在单位走廊上碰到熟人寒暄两句。而现在，更多地需要创造一些像这样非正式交流、促进感情的线上团建活动。

在微软的团队中，这种线上社交活动多样，从“小组午餐”到“线上酒局”，从“睡衣趴体”到“萌宠秀场”。总体而言，线上社交活动在一个月内增长了10％。员工之间的线上“一对一”会议增加了18％，表明人们积极利用通讯平台维持联系。

不能忽视的是，远程工作让人难以建立新的关系了。研究 (Berstein et al., 2020)指出，远程工作可能破坏以下三个对组织长期健康至关重要的活动：

新员工入职。优秀的入职培训涉及两个目标：1）让新员工了解企业的工作方式，包括企业的愿景，历史，流程和文化；2）创造有安全感的环境，让他们发挥自己的优势、并愿意表达真实的想法。第一个目标相对容易达成—— 在视频会议软件上让新员工看培训视频。要实现第二个目标则困难得多，老员工之间以前经常见面聊，有感情基础，而与新员工的“破冰”活动常常需要进行大量的面对面深入互动。少了办公室里自发的互动，会对信任、以及对之后的创新和协作产生负面影响。

建立“弱关系”。“弱关系”是指组织成员之间的浅层或外围关系，这些成员彼此之间并不紧密合作，但随着时间的推移仍保持联系。“弱关系”提供新颖的信息和互补的专业知识，已显示出其在组织绩效中的重要作用，包括创新、提高或维持产品或服务质量、以及实现项目的小目标。但“弱关系”很难在线上创建。原本我们可以在真实环境中相互碰撞、近距离感受对方、了解彼此，而现在，员工只能在一堆视频会议、文档交换、“云”中，单一地处理应用程序。

培养感情。远程工作使管理者很难观察和促进其人才库建立。每个人都在家工作的情况下，轮岗（Rotational programs）和基于队列（Cohort-based）的培训计划的价值很难发挥出来。一线管理人员面临压力，在团队内部和团队之间建立有效的工作关系，“实地”的管理并不能或者很难转化为“通过线上消息发送”的管理。

通过多个指标的分析结果(Singer-Velush, Sherman, & Anderson, 2020)显示，管理人员首当其冲转向远程工作。高层管理者每周协调性工作时间达八小时以上。（注：协调性工作的时间的增加不一定意味着总工作时间增加。通常，会减少高专注度的任务的工作来腾出时间给协调性工作）。疫情期间，微软内部员工的总通话量增加了一倍，从每周7小时增加到每周14小时。为了支持员工，维持联系、并管理地域分散的团队成员。光在今年三月，管理者发送的即时信息数量增加了不止一倍（115%），而普通员工的即时信息数量也增加了50％。

同时，管理者也借机提升员工的应变能力。远程工作后，员工的工作时间达到高峰。但平时与经理每周“一对一”会议时间最多的员工，疫情期间的工作时间增加得最少。简而言之，员工与管理人员的良好关系有助于帮助员工确定任务优先级，保护他们的时间，让员工免受疫情带来的负面影响。

一些员工认为，经理增加了“一对一“的频率，让他们之间可以很好地“通气”。尤其是在刚开始远程工作时，可以有效地应对转变。从管理者的角度来说，这次疫情也让他们知道需要更好地了解员工，并且有必要花精力帮助员工制定和实现目标。

图4: 远程工作期间，不同级别管理者增加的工作小时数对比

图中显示了管理人员，在远程工作期间，增加的工作小时数。相比于高层管理者，基层管理者的协调性工作、以及工作整体增长的小时数，大约是高层工作者的两倍。

由此可见，如何通过调整组织结构为管理人员（特别是一线管理人员）减负是下一个值得思考的问题。

在现代组织中搭建通讯网络

衡量员工或团队间合作模式

超过90,000名微软员工的社交网(Singer-Velush, Sherman, & Anderson, 2020)表明，疫情期间，大多数员工都保持了原有的联系，大多数人的社交网规模有所增加。现有工作组内部以及不同组之间的联系增加，表明员工与团队的自适应，内部多“通气”，向外部搭建桥梁。

目前大部分关于疫情对工作影响的研究，还是仅限于组织整体的描述性结果，下一步将是用这些电子通讯数据，构建疫情前后的动态网络，量化组织的非正式关系网，得到相关信息。如：查看员工个体的网络规模、密度、约束程度、以及在组织内网络的位置，评估其能力、判断其在组织中发挥的作用；根据各个工作组内部网络密度和外部范围，衡量其沟通效率和创新能力，以及在组织内可能成为“信息孤岛”的程度。

很多研究已经探索了与公司范围内通讯有关的相关变量，并采集数据、构建内部通讯网络。美国经济学会刊物今年年中发表论文 (Impink, Prat, & Sadun, 2020)，概述了一些关于工作中通讯活动的研究维度：

强度 (Intensity)：对于大多数知识型员工，沟通花费的时间和精力可以通过邮件数、即时信息数量来衡量 —— 已发送，已阅读，已登录，或计划和/或参加的会议数量。这些较为粗略的变量可以通过几种方式进行增强和完善。精力的花费是可能会受会议人数或会议参与者本身影响：50人的会议，不像与经理“一对一”的会议，相对来说不需要一直集中注意力，互动强度较小（甚至可以同时进行多个任务，如回复邮件）。关系好的同事之间发送邮件的可能性较小，而用即时通信解决，互动强度更大。会议时间也可以提供互动本质的信息，比如全天或半天的会议更可能是培训或团队活动。

协作 (Collaboration)：通讯和会议数据也可以反映员工之间的协作。例如，参与者类型（相同或不同的部门，内部或外部）反映会议性质，我们可以通过计算多部门参与的、或者有公司外部人员参与的会议比例判断公司员工的协作性。

集合 (Aggregations) : 一些情况下，邮件和会议数据可以与员工信息相连接、对应，如员工的等级，任期，及其位置（总部或分公司）。这使研究人员能够区分在员工之间、员工和经理之间、以及经理之间的不同控制范围，进一步反映管理的程度与不同强度以及不同模式的互动之间的关系。

纵向变化 (Longitudinal Variation) : 在保护员工的隐私权（如：取消识别员工级的信息）的前提下，通讯数据可用于制定措施集聚的强度和协作、纵向查看员工的情况 —— 每天，每月，和每年。因此，这些数据可以是用于研究设计外来“冲击”对内部沟通模式的前后差异研究，加强对通讯数据的研究设计，将会提升数据挖掘的价值以及相关模型的预测力度。

文本分析 (Textual Analysis) : 同样在保护员工隐私的前提下，系统分析邮件或即时消息的文本许多组织，将提供很多企业文化和价值观语言方面的“软”信息。

这些维度和变量能帮助我们细化数据分析，更全面地反映组织的沟通网络及其动态，以指导管理层决策。

结语

了解人们的行为和情况的变化只是第一步。下一个同样棘手但更重要难题是，弄清楚我们应该积极应对并适当纠正这些了解到的变化。研究 (Dai, Milkman, & Riis, 2014)表明，许多企业希望集中精力，为未来，构建创新的、有弹性的框架。所幸，现在就是重塑工作文化的绝佳时机。

微软和许多其他公司计划下一步将研究重点调整为，继续支持组织健康和业务连续性所需的改变。这些改变包括新的流程和战略部署、工具和工作区的重置、规范协同工作、以及调整员工健康资源。未来的工作将变得更加数字化、灵活、对远程友好，甚至远程优先。大部分国内的企业已经回到办公室工作，他们却仍然保持这在一些远程工作中形成的习惯，比如，对即时消息的依赖和更长的工作周跨度。随着企业和组织陆续迁回实地的办公室，根据相应的指标去衡量工作模式、并关注人们新的适应将至关重要。

今天的工作与疫情发生之前的工作是否永久不同？我们尚不知道，但是数据可以为我们提供持续的实时信息，我们可以使用这些信息来影响接下来发生的事情，调整企业内部规定、对外战略。政府部门也可以通过了解这些信息，完善法律法规，更好地保护劳动者权益。相信，对这些变化的了解将是未来几个月乃至几年内提高组织结构弹性的关键。

参考资料

[1]Dai, H., Milkman, K. L., Riis, J. (2014). The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior. Management Science.

[2]DeFilippis, E., Impink, S. M., Singell, M., Polzer, J. T., & Sadun, R. (July 16, 2020). Collaborating during Coronavirus: The impact of COVID-19 on the nature of work. Harvard Business School Organizational Behavior Unit Working Paper No. 21-006, Harvard Business School Strategy Unit Working Paper No. 21-006, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3654470 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3654470

[3]Impink, S., Prat, A., & Sadun, R.(2020). Measuring collaboration in modern organizations. AEA Papers and Proceedings, 110: 181-86.

[4]Perlow, L. A. , Hadley, C. N., & Eun E. (2017). Stop the meeting madness. Harvard Business Review.

[5]Singer-Velush, N., Sherman, K., & Anderson, E. (July 15, 2020). Microsoft analyzed their newly remote workforce. Harvard Business Review.

[6]Berstein, E., Blunden, H., Brodsky, A., Sohn, W., & Waber, B. (July 15, 2020). The implications of working without an office. Harvard Business Review.

（列表可上下滑动）